Fokusthemen
(Re)Organisation und Strategie
(Re)Organisation
und Strategie
Auszug meiner Leistungen
Analyse und Weiterentwicklung Ihrer bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation einschließlich der Einführung von Tools und Methoden, bspw.:
- Check-up Ihrer Organisationsstruktur sowie der Rollen, Funktionen und Aufgabenzuordnungen im Hinblick auf die Anforderungen Ihrer Organisation
- Analyse auf Konsistenz und Stimmigkeit sowie Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse
- Ökonomische Abbildung ihrer internen Geschäftsprozesse (oftmals verbunden mit einer spürbaren Reduktion der Komplexität und des Pflegeaufwandes der Prozessdokumentation)
- Einführung eines Prozessmanagements, einschließlich Tools, Methoden (bspw. KVP, Prozessmanagement-Entwicklung und Prozessgestaltung) und Training Ihrer Mitarbeitenden
Ihr Nutzen: Aufbau einer modernen und effizienten Unternehmensarchitektur mit verbesserten Entscheidungsprozessen, wirksamen Steuerungsimpulsen und reduziertem operativen Aufwand
Unterstützung bei der Strategieentstehung und -umsetzung, bspw.:
- Analyse Ihrer Geschäftsfelder zur Ableitung der Ausgestaltung einer Unternehmensstrategie
- Einführung und Weiterentwicklung eines Strategieprozesses, bestehend aus
- Konsistenz der Strategieentstehung über alle Unternehmensebenen hinweg und unter Einbeziehung/Beteiligung der Mitarbeitenden (Kombination aus Top Down- und Bottom Up-Elementen)
- Strategieumsetzung (auf allen Ebenen der Organisation)
- Regelmäßiger Strategieüberprüfung (bspw. mittels „QBR“/quarterly business review, KPI-Systemen/Key Performance Indicators usw.)
- Ableitung funktionaler Verantwortlichkeiten für eine effiziente Durchführung des Strategieprozesses
- Strategiebezogene Kommunikationsformate zur Verankerung in der Organisation
- Trainings zum Prozess, zu Tools und Methoden, bspw.:
- Klärung der Frage: „Warum brauchen wir einen Strategie-prozess und wie funktioniert er?“
- Ableitung relevanter KPIs zur Steuerung des Strategie-prozesses
- Welche Rollen werden benötigt und was ist ihre Aufgabe?
- Implementierung und Nutzung von „OKR“ (objectives and key results)
Ihr Nutzen: Transparenz und Nachvollziehbarkeit im Strategieprozess und ein ausgewogener Mix aus „Top Down“- und „Bottom Up“-Elementen schafft Akzeptanz und Identifikation mit den Unternehmenszielen – die Unternehmensstrategie wird damit zu einem wirksamen Steuerungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele.
„Erfolgreiche Unternehmen haben klare Ziele, eine klare Ausrichtung,
vertrauen auf das Know-how ihrer Mitarbeitenden und
bieten ihnen psychologische Sicherheit.“
Beispiel Strukturen und Prozesse einer Organisation
Risiken kennen, verstehen
und sinnvoll steuern.
Klassische Organisationsstrukturen funktionieren heute nur noch eingeschränkt, denn Top Down-Hierarchien und Prozesse, die sich an den Grenzen von Organisationseinheiten orientieren und nicht die Leistungsfähigkeit der Organisation und den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen, weisen eine ganze Reihe von Nachteilen auf:
- Entscheidungen werden verlangsamt oder verschleppt
- Mitarbeiterzufriedenheit leidet
- Ergebnisverantwortung wird verwässert
- Die Produkt- und Servicequalität leidet
- In letzter Instanz geht dies zu Lasten der Kundenzufriedenheit
Komplexität und Vielfalt der Umfeldbedingungen erfordern vielmehr flexible Strukturen sowie Zusammenarbeits- und Entscheidungsprozesse, die sich an der Lösung des Problems und nicht an strukturellen Gegebenheiten orientieren.
Häufig laufen Prozesse auch nicht „Hand in Hand“, werden unwissentlich mehrfach abgebildet oder die Möglichkeiten der Digitalisierung und Automatisierung werden nicht genutzt. Dieses Phänomen betrifft praktisch alle Organisationen mit gewachsenen Strukturen. Erstaunlicherweise sind Unternehmen diese Situationen häufig sogar bewusst – eine wirksame Verbesserung erfordert oftmals die Unterstützung und den neutralen Blick von außen. Mit dieser Neutralität und Objektivität steigen auch die Chancen, dass eingeschliffene Tätigkeiten, Prozesse und Verfahren mit eingeschränktem Nutzen, die aber aus Gewohnheit weiter getätigt werden, identifiziert und entschlossen bereinigt werden können. Auszugweise sind folgende Lösungsansätze denkbar:
- Die Aufbauorganisation wird prozess- und kundenorientiert und nicht mehr aufgabenorientiert ausgestaltet
- Feste Strukturen weichen funktionalen Teams, die fachliche Ergebnisverantwortung liegt klar zugeordnet im Team
- Prozesse werden „end-to-end“ aufgebaut (vom Kundenwunsch zum Produkt, das den Wunsch befriedigt)
- Personelle Ressourcen arbeiten nach übergeordneter strategischer Relevanz (→ Unternehmensstrategie) und werden nicht nach disziplinarischer Verantwortung zugeordnet; das setzt voraus, dass das gesamte Unternehmen nach einer Strategie arbeitet
- Der Wunsch nach fortlaufender Prozessverbesserung geht in die DNA des Unternehmens über
Solche Veränderungen in den Strukturen und Prozessen sollten immer auch durch einen kulturellen Change-Prozess begleitet werden, der das Unternehmen und seine Mitarbeitenden begleitet und trainiert sowie auf die relevanten Fragen:
- „Warum machen wir es?“,
- „Wozu machen wir es?“,
- „Was machen wir genau?“,
- „Wie machen wir es?“
Antworten liefert. Pro-aktive Kommunikation, echte Beteiligung und Befähigung für das Arbeiten im neuen „Set-Up“ sind nur drei wichtige Erfolgsfaktoren, die es zu beachten gilt.
Beispiel Strategieentstehung und- umsetzung
Die Unternehmensstrategie ist die Grundlage
für die erfolgreiche Ausrichtung der Organisation
Strategieentstehung und -umsetzung sind zwei wichtige Eckpfeiler, damit die Organisation effektiv (→ „Die richtigen Dinge tun.“) und effizient (→ „Die Dinge richtig tun.“) arbeiten kann, doch was heißt das genau? Folgende Aspekte sind hierbei zentral:
- Die Unternehmensstrategie sollte sich in erster Linie auf die Ziele und die Rahmenbedingungen konzentrieren; kleinteilige Beschreibungen des „Wegs zum Ziel“ schränken eher die Flexibilität und Kreativität der Organisation ein
- Die Beteiligung der Mitarbeitenden und die Einbeziehung ihres Know-hows bei der Strategieentstehung ist für die Wertigkeit und Akzeptanz der Strategie essentiell; hierfür braucht es eine gute Kombination aus Top Down- und Bottom Up-Ansätzen sowie steuernden Rahmenbedingungen
- Regelmäßige Strategie-Reviews schaffen Transparenz zur Zielerreichung und können zur nachvollziehbaren Adjustierung von Prioritäten genutzt werden
- Echtes Arbeiten entlang der Strategie auf jeder Ebene ist mitentscheidend für den Erfolg und die Glaubwürdigkeit des ganzen Prozesses; es sollten keine „Nebenschauplätze“ aufgemacht werden, die nicht von der Strategie gedeckt sind (auch nicht vom Top-Management!), denn das zerstört Vertrauen in den Prozess – geänderte Prioritäten gehören in die Strategie-Reviews
- Führungskräfte müssen sich Ihrer Rolle bewusst sein. Sie kommunizieren abgestimmt, geben Ausrichtung und schaffen psychologische Sicherheit bei der Strategieumsetzung. Kontrolle weicht Verantwortungsübergabe an die Mitarbeitenden
Wenn diese Punkte beachtet werden, sind Organisation auf einem guten Weg zur Erreichung ihrer strategischen Ziele. Durch ein klares, nachvollziehbares Leitbild und eine klar abgestimmte Ausrichtung kennen die Mitarbeitenden ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele. Dies wiederum fördert Akzeptanz und Identifikation mit den Unternehmenszielen und steigert die Mitarbeiterzufriedenheit.
Zur Messung und Steuerung der Zielerreichung auf allen Unternehmensebenen bieten sich beispielsweise KPI-Systeme oder Methoden wie OKR (objectives and key results) an.
Gerade im Hinblick auf das Vertrauen des Unternehmens in das Know-how seiner Mitarbeitenden bringt es ein Zitat von Steve Jobs auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“